我们可能听到过一些“故事”，比如刘强东假装是新员工，到基层体验流程；或者某个大老板亲力亲为，到一线体验自己的服务，然后发现不好的地方，勃然大怒，推进公司在某个地方的改革。
在我看来，这些都是事件营销而已。
就算这样做有效，老板也不可能持续地做下去，因为服务体验的提升并不是一蹴而就的，而是一个长期慢慢提升的过程。
有句话说，企业要让能听到“枪炮声”的人来决策。我们思考一下，在电商公司里，最知道目前哪里有问题的岗位或者员工是谁?
没错，是淘宝客服。准确地说，是售后客服。
所以，在我的淘宝店铺里，基本服务体验的提升，是靠售后客服持续完成的。
这里就要提到淘宝店铺员工管理，在这一块，我的思路是: 100人以下的公司，员工管理主要靠绩效; 100 人以上的公司，则主要靠企业文化和价值观。
也就是说，员工管理的核心不是你去培训他或者看着他做，而是要想办法调动起他的主观能动性， 让他打心里想把这件事情做好。
我认为,10人以下的小型淘宝店铺，老板可以靠情感来管理；但是人再多一点的公司，调动起员工主观能动性最有效的是“钱”——进行合理的岗位绩效考核，用钱引导他。
而判断岗位绩效考核是否合理，主要看绩效指标是否能引导员工的“欲望”和公司的目标保持一致。
举例说明：最早的时候，我们公司对售后客服人员的考核方法是处理多少售后问题，有多少奖金。执行了一段时间，发现问题很大，售后客服人员要想拿到更多的绩效奖金，就要处理更多的售后问题。但是公司不想有更多的售后问题，所以和公司的目标相背离。
接下来我们做了绩效考核调整。公司内其他岗位的工资是低工资+高绩效，绩效考核是加钱；售后客服岗位的工资是高工资+“负”绩效，绩效考核是扣钱：和售后客服人员沟通过的顾客，如果把负面信息展现在评价里，店长就会对每条负面评价扣10~50元不等。
这样调整绩效指标后，售后客服人员的工作态度立刻发生了很大的变化一之前是处理更多的售后问题，就能拿更多的工资，所以售后客服的主要工作是“擦屁股”，她们想拿更高的工资，也乐意去处理一些小问题；现在是为了工作轻松，就尽量避免产生售后问题，有了问题立刻追溯源头，避免再次发生问题。
在调整后不久，又产生了一个问题——售后客服人员发现了问题，比如发现产品有某种缺陷、打包的胶带不严实、客服人员过度承诺等，但是因为岗位的原因，她们没有解决问题的权利。
所以后来基于这一点，我们让售后客服人员每天做“售后记录表”，记录下当天所有的售后问题，并且把调整建议提供给店长；售后客服人员每周再做一个汇总的“售后反馈表”，店长拿着这个表格对接有问题的岗位或者供货商，及时进行调整，提升了客户体验。
这样改进后，经过一-段时间的磨合， 整个公司的服务体验就越来越好了。
售后客服人员也乐意做“售后记录表”，因为店长帮助她们解决问题，她们的工作就会越来越轻松；店长或老板也不需要费尽心思地想办法来优化服务，每周只要看一下“售后反馈表”，就能基本掌握一线的客户数据。
这样就实现了让员工的欲望和公司的目标保持一致。
总结:
●提升店铺服务体验，没有绝招，不是通过一两次的“卧底”就能改善的，要长期持续进行。
●要让能听到“枪炮声”的岗位或人员来做公司优化服务体验的决策，对于淘宝店铺则是售后客服。
●判断绩效考核的设置是否合理，其标准是看员工的欲望和公司的目标是否保持一-致。
●学会做淘宝店铺的“售后记录表”和“售后反馈表”。
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